边缘15年终“退圈”，科士威式直销战略及风控败鉴

　　2021年12月，位于香港的科士威宣布全面退出中国，离开这个全球第二大直销市场，科士威在中国的15年历史最终划上了一个耐人寻味的句号。科士威曾经创造了直销业的多个第一，是今天的很多直销公司的“前辈”。

　　在中国边缘化15年最终“退圈”，科士威的经历令人唏嘘不已。今天，我们从社交新零售领域风控的角度来反思科士威，可以发现其中仍然对当今的企业特别是外资企业有很多启示价值。

　　特别是当前中国市场进一步开放，欧美、亚洲（以日韩为主）的一些外资公司正在借道香港、台湾或者山东等地登陆中国，以跨境电商、新零售的名义急躁运作，似乎有重走科士威、立新世纪等公司老路的前兆。我们希望通过本文，给这类企业带来一些启示。

　　1.  头顶光环来到中国，带着一身负面离场

　　直销行业有一个令人费解的现象，中国的监管部门有时候也对这个现象感到疑惑：为什么国际上很有名的直销公司，头顶光环，到了中国却甘愿沦为传销，最后带着满身的负面标签和一笔不大不小的收入离开。他们刚开始未必就是要走传销的道路，但因为种种因素，最终断送了自己的未来。科士威无疑就是这类公司的代表。

　　1.1  两度入华

　　从国际直销市场发展的轨迹来看，现代直销从美国兴起后，传播的第一站是欧洲，其后进入亚洲的马来西亚、印尼、日本、台湾地区，之后，经由台湾地区、香港进入深圳，再由深圳传播到我国沿海地区，及至东北、中西部等地。科士威公司（Cosway）正是直销传入亚洲后，马来西亚崛起的本土第一直销巨头。在20世纪90年代，科士威（Cosway）代表了亚洲领先的直销模式和直销产品思维。

　　1979年12月，科士威公司在马来西亚成立，隶属于成功集团辖下。科士威同时也是马来西亚吉隆坡证券交易所的上市公司。公司以“提供消费者价格便宜的优良商品”为经营理念，通过邮购及折扣商店的方式销售，是马来西亚最大的折扣商场，也是马来西亚本土直销公司之首。2001年，科士威公司通过网络开始拓展全球市场,为了区别和之前的经营模式的不同,故在公司名称前加上一个字母“e”，即“e科士威”。

　　科士威在亚洲无往不利。2010年，其销售额就已经达到了42.79亿美元，而当时，中国的许多本土直销公司都还很稚嫩，很多都才刚刚踏入直销的大门。

　　2019年，美国DSN《直销新闻》杂志公布的全球直销企业100强名单中，科士威以年（2018年）收入25亿美元的业绩排行世界第8名，位列美国如新公司之后。即便在2012年之前，科士威也位列世界直销100强企业的第85名。

　　科士威曾经两度进入大陆市场。第一次是在2005年。第二次是2010年。

　　2005年，科士威在台湾地区成立分公司，进入台湾地区之后，便一边紧锣密鼓的开店，一边进入香港，并经由香港进入大陆市场，大力发展直销业务。到2005年4月，科士威的母公司成功集团开发了用于中国业务的网站，用来连接大陆和香港的经销商网络。几个月后，科士威便在我国河北省三河市燕郊开发区投资了2.6亿美元。

　　读者朋友注意这个时间点，这时刚好是《直销管理条例》《禁止传销条例》颁布的时间点。这笔投资无论是在当时的内地省份，还是直销行业中，都是一笔巨资，而且科士威比当时的诸多同类国际直销公司实力更雄厚。可惜的是，这笔投资没有用来建设工厂，却用来建了一个大型的商业广场。此后，科士威又在中国的其他地方考察建立酒店项目。

（科士威特惠屋）

　　直到2010年，科士威才在广州注册成立科士威（中国）日用品有限公司，注册资金为8000万元。也就是直到在中国做了5年的市场后，科士威才开始申牌。科士威收购了广州的一家日用品工厂，并在2011年开始大力推广科士威免费店，即特惠屋。巅峰期，科士威的经销商在深圳、杭州、天津、山东、南京、石家庄等38个城市都开设有特惠屋。后因为大量陷入涉传风波中，科士威的市场陷入消沉。

　　2012年1月，科士威成立一家新的公司——维迈（天津）商贸有限公司，也是以实体店铺的经营方式销售科士威公司的各类产品。此后，又启动了“万店计划”，企图换个花样再度重启市场。

　　虽然市场上可以换花样重启，但申牌却无法再从零开始，在牌照审批方面，科士威一再受挫，此后也变得更为低调。接着便逐渐退守香港线下渠道。

　　1.2  科士威宣布暂时退出中国

　　2019年底，新冠疫情爆发，身处香港的科士威深受国际疫情的影响。据了解，2020年，科士威香港市场基本处于自生自灭的状态。但即便如此，据科士威香港公司的员工透露，其月均业绩仍然达到500多万元的水平。为了度过疫情，海关加大了对香港和内地的往来监管，而在国内，直销企业纷纷进行数字化升级改造，偏居香港一隅的科士威无法跟上步伐，最终决定暂时退出中国大陆市场。

　　2021年6月，科士威开始有步骤的实施善后工作。科士威马来西亚总部拨款3000多万人民币用于支付员工、经销商的赔偿，以及供应商的未结尾款。从此，中国直销再无科士威。

　　2. 涉传案件多发，科士威沦为网络传销典型

　　在大陆市场活跃十多年，科士威总是逃不开传销的阴影，被全国十几个地方监管部门列入打击传销黑名单。

　　2005年，科士威经由台湾香港进入中国，还没等屁股坐热，就急着启动市场，而且市场制度极其激进。在当时，互联网还是一种比较创新的营销理念，科士威大举互联网营销的旗帜，加上高拨比的奖金制度，和“偷渡”的产品，这些因素综合在一起，成为了各地重点打击的对象。科士威鼓励经销商开设特惠屋，每家特惠屋开业时，又往往聚集大量的经销商群体，引起了当地监管的关注。

　　2008年，深圳市工商局查封了3家科士威特惠屋。2008年9月，长春媒体以《科士威公司在长春传销窝点被捣毁》为题进行了报道。

　　在这之后，全国各地公安、工商部门又多次破获科士威骗局、传销案。由于科士威带有许多普通传销案不同的元素，因此，这些案件受到了当地执法部门的重视，被冠以“全国首例互联网传销案”“首例网络传销”等标签。这些案件进入司法审判程序后，对科士威的申牌工作带来了巨大的阻碍，导致科士威无论是在舆论环境，还是申牌的审批上，都陷入极端被动的局面。

　　2009年，成都市工商局查处了当地的科士威传销窝点，该案件涉案千人。这一案例被列入了成都市当年打传规直的十大案例，并指科士威传销案是电子商务传销典型、全国首例互联网基金传销案。

（媒体上有关科士威传销案遭查处的报道）

　　2012年3月，科士威的大陆总部，位于广州市的某办公区内，科士威因涉嫌非法网络传销遭到当地工商部门的查处。这宣告了科士威在大陆合法直销再无可能。

　　此后，在全国各地，科士威网络传销连续遭到新华社、中国质量万里行等媒体的大量曝光传销。一些科士威的经销商甚至以人才招聘、就业为名发展在校大学生，事件曝光后，引发了媒体舆情的批判。2012年，科士威被公安部认定为十大传销组织第二位。

　　几年间，除了深圳、成都外，贵州市、广东惠州市、吉林长春市、河南安阳、山东烟台等地执法部门又先后在当地查处了科士威传销案，并有一批涉案人员因此被判组织领导传销罪。其中，2014年宣判的惠州科士威传销案有10多人被判处组织、领导传销活动罪。

（科士威传销案被列为网络传销典型）

　　到2014年，当时国家工商总局、公安部等12部门的打传联合执法行动中，科士威又被列为集中打击的非法传销案件第五大重点案例。而直到2020年，科士威传销的新闻仍然时有出现。

　　3.  领先的商城式营销模式和富有吸引力的奖励制度

　　据媒体报道，直到去年疫情期间，科士威公司在“什么都不做”的情况下，仅靠香港市场的经销商自发经营，仍然可以维持每个月收入500万元的状态。公司已经心死不动了，市场却不死。

　　为什么会有这样的奇观？这就要说回科士威的模式和产品了。

　　3.1  领先的商城模式

　　从渊源上来说，科士威几十年专注于产品的研发生产，特别是护肤品，建立了丰富的产品线，其产品厚度比今天的许多直销公司都要深厚得多，产品的品质在亚洲地区直到今天也仍然有大量忠诚的用户，很多用户认为，科士威的产品物美价廉。相对于一些高价位的直销产品，科士威的日用品更亲民，更贴地气。

　　早在2010年前后，科士威平台上就已经拥有10000多种商品。其中包括化妆品、健康食品、营养素补充剂、饮料、个人护理产品、家居与园艺、首饰珠宝、玩具、服饰与配件、电子产品、茶叶、燕窝、香水、手表、钢笔、艺术品等，品类丰富。这些产品中，除了科士威自己生产的产品，还有一些第三方品牌。

　　从营销理念上来看，科士威的这种商城式营销远远走在中国直销行业众多同行的前面。因为同时期，大多数直销公司都还停留在只卖自家产品的思维。直到2015年前后，才一窝蜂的推出第三方品牌的产品，而且产品的品类单一，主要集中在保健食品、化妆品这两大类，也远没有科士威的品类丰富。

（淘宝上热销的科士威化妆品）

　　此外，科士威的产品定位也较贴合大众消费的实际。在高价、噱头充斥的健康产品市场上，科士威的产品竞争优势是比较明显的。科士威的产品有净水器、水机、魔力洗衣球、水宜生水杯等，价格亲民，颇受消费者的欢迎。

　　直到目前，淘宝上仍然有大量科士威的产品通过香港、澳门的代购，以及经销商商来售卖。尽管科士威今天已经声称退出中国大陆市场，但是目前这些代购依然没有停止。

　　在淘宝上，多家代购店铺科士威的产品依然火爆，并且科士威的护肤品已经进入了天猫国际的正品清单。例如，在淘宝上的科士威爆款身体乳，产品代购售价仅为35元，最高的销量可达到月均2000件以上，人气颇高，并且回头客高达万人；另一款爆品科士威喷雾止汗露的代购售价同样仅为35元，回头客也超过万人，可见科士威的产品用户粘性较高。

　　3.2  富有激励、风险可控的市场制度

　　在奖金制度方面，科士威实行的是清零的双轨制。这种双轨制跟一般的双轨制不同，科士威采取的是“三条腿”的双轨制，就是经销商必须开三条线，但只领两条线的奖金。因为科士威已经长期脱离中国大陆，所以我们以一份2012年科士威的奖金制度做简要的分析。

　　科士威一共有四种奖金：个人销售奖金、分支差额奖、分支表现奖、额外分支奖。

　　个人销售奖金即常见的级差奖，从6%到20%不等。

　　分支差额奖，是个人总业绩与下面部门业绩之间的差额奖金。顾名思义，就是将个人的总业绩，与个人三条线的每个团队的总业绩相减，正差额的部分，按照一定的比例提取奖金（对应不同的级别）。

　　分支表现奖，当三条线的团队总业绩达到一定的额度时，可以领取一定的奖金，作为带团队的鼓励。这些奖金不再按照比例，而是直接按照具体的数额来奖励，从40到600美元不等。

　　额外分支奖。同样是在分支表现奖的基础上，为了再次奖励大团队。在团队总业绩达到一定额度时，获得再次奖金分配。这些奖金也不再按照比例，而是直接按照具体的数额来奖励，从100到750美元不等。

　　从国际潮流来看，科士威的这种奖励制度与国际上常用的双轨制是一致的，但是在双轨制的基础上，增加了多开一条线的要求，对投机行为做了一定的限制，是一种较为平衡的奖励制度。

　　科士威鼓励经销商开设专卖店--特惠屋。目前科士威在香港、澳门的连锁日用品、化妆品专卖店都铺设有营销渠道，如香港当地的免税店sasa、澳门的免税店。

　　4.  科士威的风控体系战术四大失误点

　　列夫.托尔斯泰的名著《安娜·卡列尼娜》开篇说道：幸福的家庭各个相似，不幸的家庭各有不同。这句话对于很多败走中国的企业来说是惊人的适用。在现代中国直销40年的发展史上，很多国际直销公司的经历十分复杂，科士威无疑代表了国际直销公司败走中国的一种典型路径。从风控管理的角度来说，它的败鉴比许多成功的直销公司更富有价值。

　　4.1  对中国市场的认知错误

　　中国区域在企业的国际直销版图中应该处于什么位置？

　　这个看似很简单的问题，很多公司是有过犹豫的，甚至很多公司是不清楚的。当然，越早明确这个问题答案的公司，他们在中国这个大市场上就越早能做大，而越是不确定或者认识不到中国市场地位的公司，道路就会越走越窄。

　　事实上，从我们观察行业几十年的发展历程来看，许多国际直销公司对中国市场的认知客观上是有一个过程的。大多数公司从决定进入中国，到发现中国的巨大魅力，到决定扎根中国，这是有轨迹可循的。这包括安利、完美、无限极、如新、康宝莱等公司。

　　几个关键的阶段有：20世纪90年代，2001年中国加入世贸组织，2005年两个条例颁布，2008年行业崛起，2015年左右行业巅峰增长速度，2018年权健事件等。这些阶段都是外资企业中国战略的转折点。

　　从科士威在中国的经历看，科士威的顶层设计一直没有解决这样一个核心的问题：应该如何定位中国市场？

　　是将中国市场视为对本土业务的补充，还是将中国视为全球最具潜力的市场？

　　是要在中国短线赚快钱，还是长期经营？

　　在快钱和企业的生命线问题上如何取舍？

　　这三个问题，可以说贯穿了科士威中国经历的始终。

　　2005年和2010年，是科士威两次入华的时机。从时机选择和当时企业的综合实力来看，科士威都是占优的。然而科士威在上述三个问题上始终认知错误，导致公司的相关决策和应对策略严重偏离了大市场的发展轨道。

　　首先，科士威两次进入中国后，都把中国市场定位为一个分销市场，视为对马来西亚总部收入的补充，长期游离在市场之外，既不在中国建立生产基地，也不针对中国庞大的消费人群研发产品，长期甘于以“偷渡”的方式来卖产品，更没有建立起相应的售后服务、消费者权益保障机制（通过位于香港的网络连接中国经销商）。

　　其次，没有打地基就开始盖房子。2005年底，我国颁布《直销管理条例》《禁止传销条例》，这两个法规是中国直销监管的基本框架，它们确立了直销牌照和直销监管的体系。任何企业从事直销的先决条件，是获得直销牌照，否则，任何的直销行为都是违规的。科士威进入中国，并不是以合法合规为根本任务，而是以开发市场、做业绩为第一要务。这必然导致业绩越大，就越脆弱。

　　再次，当遇到赚快钱和企业生命线问题时，科士威选择了赚快钱。

　　2011年，新颁布的刑法对非法传销进行了定义，30人以上参与即可定性为组织领导传销罪。一批外资直销公司为了适应这个政策，走正规直销经营的合法道路，主动内部按停市场，进行自我整顿，“断臂求生”，砍掉了原来已经有的经销商队伍，重新调整自己的奖金制度，以符合单层次直销的规定。并且，在申牌期间保持市场低调，耐心等待批牌。

　　科士威恰恰相反。2010年科士威正式进入中国后，在申牌的关键环节上犹犹豫豫，但市场动静却很大，各地经销商频频爆发涉传舆情，即便如此，科士威仍然放纵经销商，最后导致多地传销案件爆发，加上电商营销网络，科士威被中国监管部门定性为典型的互联网传销案例。这直接导致科士威被列为地方监管的黑名单，再也无可能获得直销牌照。

　　4.2  对中国的直销监管政策认知错误，本土化模式选择失当

　　由于战略上的错误选择，科士威将自己推向了中国监管部门的对立面，并且长期无法本土化。

　　由于直销本身是一种舶来品，这就决定了中国对直销的监管必然是一个不断探索的过程，其监管机制必然是吸收借鉴西方经验与中国特色理念综合的一种机制。加上各地直销发展水平不一，各地监管方式、对直销的认知有差异，所以存在许多亟需改进的地方。这就导致一些国际直销公司出现了不适应症。

　　科士威两度进入中国的时机，都是我国直销监管机制的重要改革期。特别是2005年首次进入中国时，科士威原本应该首先着手申牌，但却选择了商业地产。此后又不断以“偷渡”的方式向大陆渗透，游离在监管体制之外。

　　到2010年正式进入大陆市场时，科士威采取的是一边申牌，一边又大做市场的两手动作，这就导致企业处在高度曝光的状态。加上科士威迟迟没有缴纳保证金，申牌流程断断续续，导致各种市场矛盾和媒体舆情爆发。此后，科士威又试图以维迈的新主体来做市场，但又再次遭到涉传曝光，最终败走香港。

　　然而，科士威却认为，这是中国监管滞后导致的，对中国监管环境表现出明显的不适。

　　直到2021年宣布退出中国市场时，科士威公司仍然没有意识到自己的问题。据媒体采访香港科士威内部人士F先生的资料显示，科士威方面认为，“即使没有牌照的时候，我们的市场也很稳定。我们不是不申请牌照，是政策改了又改，最后被一刀切，申请不了了。但现在牌照的作用会很大，护身符的作用比以前更明显。在这样的情况之下，科士威在营销上也有点脱离中国大陆的市场环境，中国管理团队也无能为力。”这可能仅代表了科士威内部的一部分认知，但也反映出了科士威将在中国的失败归因于对政策的认知不足、政策不确定性。

　　外资企业的本土化是一个老生常谈的问题。然而科士威在这个问题上却一直没有解决。

　　4.3  直销的心态偏差：急功近利，急于求成择失当

　　科士威兜兜转转，一方面急于求成，可是另一方面却不愿意接地气。

　　2011年，科士威的全球营业额达到了约30亿元，其中中国大陆市场就贡献了5亿元。尽管如此，科士威对中国市场的投资却极少。

　　科士威大力鼓励经销商建立免费店，但自己在中国大陆却迟迟不愿意建立研发中心、生产基地，不愿意在中国生产产品、建设服务网点、运营总部、自营实体店网络等实体经济业态。特别是产品长期以香港进口转销内地的方式，不在中国内地采购原料，也没有建立起保障中国消费者权益的售后服务网络。

　　甚至对于经销商的相关权益，科士威也没有投入多少精力。据科士威的经销商介绍，科士威经销商开设的维迈免费店卖东西，业绩可以和香港的E科士威网络相连。要开设一家免费店，需要交纳5万元的保证金，由公司负责装修铺货。

　　这种低投资、高收益的短期行为，表明了科士威缺乏对中国市场的信心，缺乏长期扎根的决心，与中国监管部门对直销的监管精神是相悖的，也不符合市场长期发展的需要，必然遭到抛弃。

　　4.4  科士威的运营、外事等风控均存在缺位

　　从执行层面来看，科士威的运营、外事风险管控也存在大量的问题。科士威长期存在管理缺位。

　　总部未到，市场先行。

　　在E科士威成立后，科士威的直销业务陆续进入中国大陆市场，但经营完全依靠经销商各自为阵向中国大陆市场渗透，不但缺乏统一的管理，也属于监管厌恶的“偷渡”行为。

　　管理上的漠视，导致科士威在中国的经营很长一段时间处于无序状态，各地频频传出科士威“涉传”被查的消息与案例。当科士威公司开始正式进军中国时，公司过往的不良记录，已经成为了它沉重的历史包袱，断绝了科士威走正规直销的机会。

　　2010年，科士威再次进入内地，但公司成立2年，管理团队尚不成形，既没有董事长，也没有总经理。此外，科士威对市场既缺乏管控的意识，也没有具体的管控措施。其管理团队将主要精力放在鼓励经销商做大、开店上，但对于管控和风险却避而不谈，各地的科士威团队各自为阵，与总部的连接极为薄弱。总部在运营管控、外事风险管控等方面的缺位极为严重。

　　对于中国大部分消费者来说，科士威已经是过去式，但直到今天它仍然有特殊的价值。科士威在中国的败鉴，是所有外资企业进入中国的第一门必修课。未来如果有一天科士威再出现在我们的面前，不会再以直销的身份，只可能是跨境电商的标签。