本土直销公司做大为什么这么难？

　　在国际上，直销公司兼并、收购本来是常事，但在中国，一旦涉及这类行为，却总是充满了争议和艰辛。

　　是我们的舆论不够宽容，还是市场发展水平不允许？

　　然而，要推动中国诞生伟大的国际直销公司，并购，可能是优先选项。

　　国际一流的直销公司都有合并的先例

　　兼并、收购是一种正常的商业行为，任何行业都存在。不仅同行业内，跨界的兼并、收购也时有发生。

　　就世界直销行业来说，直销公司之间的兼并、收购案例非常多。今天许多国际直销公司，特别是大型的国际直销公司，都是在发展过程中一步步兼并其他企业做大起来的。这种方式，可以帮助他们快速的获得新产品，进入国外市场，甚至是消灭自己的竞争对手，补强自身的某些弱项。一旦成功消化了新公司，就可以快速做大规模。

　　巴西大自然集团并购雅芳

　　大自然集团（Nature&Co）巴西本土（内资）最大的直销公司，主营巴西本土（内资）草本护肤理念的化妆品，以物美价廉和神秘的本土（内资）草本元素著称，一度成为最受巴西女性欢迎的化妆品品牌，在2013年时曾经占据巴西化妆品市场13.4%的市场份额。

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　　2019年初，大自然集团（Nature&Co）向巴西监管部门申请收购雅芳，大概半年之后，巴西反垄断机构批准该公司无条件限制收购雅芳公司。大自然集团公司是巴西本土（内资）最大的直销公司，而雅芳则是老牌的美国上市直销公司。在被收购之前，雅芳虽然在中国的直销业务已经失败，但在世界舞台上，却仍然是一家TOP50的知名直销公司。通过这次并购，大自然集团一跃成为世界第二大直销公司，“雅芳”从此成为了大自然集团旗下的一个子品牌。

　　不过，大自然集团并购雅芳，却并不在意雅芳在中国的资源，并购案完成后，雅芳直接彻底退出了中国直销市场（早前雅芳就已经甩卖了中国化妆品工厂）。

　　除了“吃下”雅芳，大自然集团扩展全球业务的主要手段就是并购各国的本土（内资）直销企业（和非直销企业），如2012年收购了澳大利亚品牌Aesop，2017年又从欧莱雅集团手中收购了韩国的化妆品公司The Body Shop。

　　2021年，大自然集团以72亿美元的业绩位居全球百强企业榜单第二名。

　　安利收购纽崔莱和XS能量饮料

　　安利公司创立于1959年，刚开始以肥皂、洗洁精起家。公司的两位创始人理查•狄维士和杰•温安洛都曾经是直销公司纽崔莱公司的一名推销员。

　　13年后，当他们创立的安利公司足够强大时，便回头把老东家纽崔莱给收购了。收购纽崔莱后，安利公司的产品也从单一的家清系列增长到日化、保健食品等多个品类。目前，纽崔莱是安利旗下营养素补充剂品牌，知名产品有纽崔莱蛋白质粉、纽崔莱多种维生素片等。

　　2015年，看到功能饮料市场巨大前景的安利，快速收购了一家能量饮料公司---XS能源公司。之所以决定收购这家只有4年历史的创业公司，是因为安利公司在分销这家公司的XS能量饮料时，发现它卖爆了，而且市场潜力很大。收购后的XS能量饮料也不负安利公司的期望，上市29个小时销量就突破1000万罐，在日本受到异常欢迎。目前，XS品牌是安利旗下的六大系列之一，已经成为安利打开年轻消费市场的利器。

　　优莎娜并购葆婴

　　中国直销人最熟悉的并购案应该是优莎娜并购葆婴。其实这两家公司都是美国犹他州的企业，而且许多高管都有相互任职的经历。

　　优莎娜（USANA）1992年成立，美国纳斯达克上市公司，总部位于犹他州盐湖城，2021年总营收12亿美元，主营功能性营养品，如膳食纤维固体饮料、日化产品。2011年，为了快速进入中国直销市场，优莎娜收购了葆婴。

　　新世纪并购大溪地诺丽、爱睿希等

　　2018年，纳斯达克上市公司新世纪饮料公司（New Age）与大溪地诺丽公司（Morinda）宣布进行合并。合并后，大溪地诺丽公司成为新世纪饮料旗下的子品牌。这两家都是美国公司，主营业务有很大的重合性，前者主营健康饮料，后者主营诺丽果汁饮料和保健食品，合并后的新公司有望成为世界上最大的健康饮料公司。

　　在吞并大溪地诺丽公司之后，新世纪饮料公司并没有停下脚步，在接下来的3年中，它又先后在世界上并购了5家直销公司，将自己的版图快速扩大。包括：与大溪地诺丽同处美国犹他州的爱睿希（Arriix），日本的膳食补充剂、饮料和发酵食品公司Zennoa，美国佛罗里达州的褐藻糖胶、海藻类营养产品及饮料产品公司LIMU，DNA健康公司MaVie，印度尼西亚护肤美容公司Shannen，日本的保健企业Aliven Inc.。这5家公司都有共同的特点：产品特色鲜明有竞争力，规模较小但市场团队营销能力突出。

　　一系列的并购后，新世纪饮料公司快速将各分公司之间的营销人员、渠道网络资源进行了糅合重整，一跃打开了全球主要直销市场。

　　如新集团收购LifeGen Technologies和Mavely公司

　　如新集团的华茂品牌系列在保健食品市场中长期是热销品牌，但华茂刚开始并不属于如新集团。1998年，如新集团以1.25亿美元（约合人民币10亿元）的价格收购了PHARMANEX华茂。1999年，如新又花费3700万美元收购了另一家产品公司Big Planet。

　　到2011年，如新集团重金打造发展史上最大的海外投资案，在上海奉贤建立大中华创新总部园区。同年，NU SKIN 如新集团在全球大会正式宣布以1,170万美元并购LifeGen Technologies美国生命基因科技公司，旨在“抗衰老领域”生产最优质的产品。为了继续打造抗衰老领域的优势，第二年，如新又花1250万美元收购了一家氮氧化物技术公司。

　　而正是这些收购案，才有了如新的ageLOC抗衰系列。

　　2021年，如新集团又收购了Mavely公司，目的是希望借助Mavely公司的社交电商技术来为如新增加获客和社交渠道的销售效率。这家公司刚刚成立3年，被收购后，Mavely公司继续作为Rhyz公司（Rhyz，Inc.）旗下的实体独立运营。

　　康宝莱被收购

　　康宝莱成立于1980年。2002年，康宝莱由J.H.Whitney & Co, LLC和Golden Gate Capital公司收购，但仍旧作为一个独立实体。这两家公司收购康宝莱两年后，将康宝莱推向了纽约证交所。

　　福维克收购美国Neato

　　德国直销公司福维克也是通过收购来扩充产品线的。

　　2017年，以吸尘器著称的福维克全面收购美国扫地机器人品牌Neato。当时，Neato是全球第二大扫地机器人品牌，被誉为改变了整个扫地机器人行业。早在几年前，福维克就已经将这家公司的大部分股票买了下来。全面收购Neato之后，福维克也顺便拿下了Neato在中国的市场。

　　直销30年，还没有直销公司合并的先例

　　从我国直销行业的发展来看，市场资源流动还很不成熟。

　　从两个条例颁布实施17年以来，我国只有非直销企业并购直销企业的需求和案例，还没有两家直销企业合并，也没有对外收购其他国际直销公司。

　　这主要是因为我国直销市场还处在成长期，还没有进入兼并整合阶段，本土（内资）直销企业的扩展需求还没有被激发。

　　直销牌照还处于供不应求的状态，拿牌直销企业在现阶段还是被并购的对象，还没有发展到并购他人的阶段。

　　目前，本土（内资）直销企业的主要关注点还在于，通过企业自身的积累扩展，一步步实现扩大市场的目标。对于大多数本土（内资）直销公司来说，他们还没有意识到要通过并购这种方式来快速扩大市场。

　　但是，一个客观的现实是，企业并购拿牌直销公司的需求是长期存在的，而且是旺盛的。

　　这本来是一种正常的商业行为，但这些企业的并购方式总是“羞羞答答”“犹抱琵琶半遮面”。

　　近年来，前有酥咔入主清晨，淡水泉试图收购九极，后有维善优借壳天美仕，理想科技与华莱整合，湖南海济并购德家等事例。

　　目前，我国的市场环境，对于直销企业之间，非直销企业与直销企业之间的合并不够开放和宽容，人们总是过于苛刻，为企业之间的合并营造无形的壁垒。一旦企业之间有合并的意图，总是有各种声音营造充满争议的舆论环境。

　　推动全国统一直销大市场建设，为资源流动营造良好的环境

　　从行业发展的角度来说，中国直销市场本来起步就晚，尤其是本土（内资）直销企业的基础比较薄弱，市场承压能力距离国际直销公司还有较大的差距。尤其经过权健事件和新冠疫情之后，本土（内资）直销企业的市场基础和承压能力薄弱的缺点再次暴露。

　　如果不能为本土（内资）直销企业塑造开放、宽容的市场环境，那么，我们要培养有能够跻身国际市场的直销企业，就更加困难，更别提独角兽企业了。

　　4月10日，我国发布了《中国中央 国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》，意见明确，要加快建立全国统一的市场制度规则，打破地方保护和市场分割，打通制约经济循环的关键堵点，促进商品要素资源在更大范围内畅通流动，加快建设高效规范、公平竞争、充分开放的全国统一大市场，全面推动我国市场由大到强转变，为建设高标准市场体系、构建高水平社会主义市场经济体制提供坚强支撑。这对直销市场是一个契机。

　　直销是一个特许经营行业，是跟消费者密切相关的实体经济和服务性行业。

　　直销在我国已经发展了30多年，但目前，我国本土（内资）直销企业多而不强、抗压能力弱、发展不稳定。我们需要为企业做大做强创造良好的外部发展环境，培育有规模、能够经受市场考验的本土（内资）直销企业。

　　除了全面落实负面清单制度，更要为直销资源的流通破除不必要的壁垒，为直销企业正常的资源流通行为提供支持条件，推动直销市场由“大”到“强”，允许企业根据经营需要，自主大胆的变革，只有这样，才能推动我国直销行业做大，推动更多优秀产品借助直销通路走向市场，培养有竞争力的本土（内资）直销企业。