裁员潮之下，企业裁员规划的四大关键点(2)

　　首先，要知道裁员多少人。比如：2019年公司定了10项关键性工作，如果事情少（裁事），人自然可以减。所以，这时需要管理者智慧地判断哪些事必须干，哪些事可以暂时不干。

　　同时，“裁事”有两个维度，一种维度是某个项目不做了，这很容易说清楚；另一种维度是从某个层面去裁人。这通常是组织效率偏低情况下的选择，这也要求管理者有很明确的数据来说明。

　　第四个关键点：裁员时也要帮助员工成长。

　　在十几年前，我在一家高科技企业任职时做过一次业务裁撤。当时，我们将裁撤人员推荐到其他相关企业里，并且有几个企业都特别愿意接收他们。事实上，如果企业在行业里有一定的口碑，也等于给员工的能力做了背书。

　　我认为HR是“长链条”的工作逻辑。很多工作原本就做得好，那么遇到各种问题时，就没有那么难解决。而员工也是如此，如果一个人自身各方面都不错，即使他面临被裁，也会自信会找到更好的工作，并不会有那么大的心理负担。在组织里，抱怨、挑事的人，绝大多数是对自身能力没底气的员工。

　　我在一次裁员中，打算裁掉一个很有个性的员工，并建议部门管理者跟他谈。结果是双方“谈崩”了，我就亲自去沟通。而这名员一直在抱怨：谁谁谁也有问题，为什么就裁我？

　　后来我跟他讲：企业的情况是要减员，选择你一定是有原因的。这件事已经和你沟通了，你和上司沟通得也不好，你认为在组织里还可以工作下去吗？或者，你觉得其他部门会接纳你吗？他说：我试试。但我清楚地知道，当一个人跟他的领导产生冲突后，也很难有部门愿意接受他。

　　我给了他三天时间。结果可想而知，尽管这个人有一定能力，但不善沟通与合作。后来，我们最终聊到了他的性格，聊到了他在过往的职业生涯中，遇到的困难其实都与此相关。我问他：我们能不能以另外一个观点来看待裁员，到底我自己哪方面做得不到位？如果我们永远找别人的问题，就永远解决不了。此时，就说到了他性格特质对职业生涯的影响，他也表示认可，最终愿意离开。

　　而这些都是在我引导之下，他个人反思的结果。最后，我告诉他：第一，你以后有什么问题随时找我；第二，如果需要，我可以帮你推荐工作。后来有一家公司招人，我推荐了他，毕竟这个人能力也挺强的。我如实和对方说明了这点：此人带团队不行，但解决你企业当下的问题还是很好的，至于能否长期用下去，需要你们帮他去提升。结果，面试之后他就被录用了。

　　所以，员工被裁时，可能会一度失去自信心，HR要会鼓励他们看待问题不是非黑即白的，而要相对客观地去看待，而且要自我改变。如果一个人不能随改变自己和适应环境，就会活在痛苦的漩涡里。

　　3

　　正视职场中的“巨婴心理”

　　《中外管理》：也就是说，好的裁员不但可以帮助企业，也可以帮助员工成长？

　　李海燕：对。其实在我看来裁员不一定是坏事，而是一件正常的事。许多职场人都有“巨婴心态”，心智都还不够成熟。

　　我看过一本书：《奈飞文化手册》，奈飞公司（Netflix）是一家做影视的美国高科技公司，备受企业推崇。其企业文化的第一条就是：要招就招“成年人”。指的就是心智成熟，做事是以成就动机为导向的人。我总结为：要受得了表扬，经得住批评，耐得住寂寞。不会因他人的表扬而沾沾自喜，不会因别人批评而否定自己，对短时间出不了结果和成就的事情，能够沉下心去做，而不去抱怨。

　　而目前，我们的组织里很多员工心智不成熟，他们站在自己的角度考虑问题。在面临裁员时觉得自己是弱势群体，但他自己要离职时可是非常强势的：有100个理由都是除自己之外的客观因素不好，很少去关注一个组织的综合价值，以及自己在企业中创造的价值。

　　4

　　为什么欧美企业裁员变强大，中国企业裁员会出事？

　　《中外管理》：我们看到欧美的不少企业在裁员以后，常常出现越裁越强大的情况，但是中国的企业有时一裁员就会随后遇到更大的问题，经常是一裁员就出事。问题的症结在哪里？是裁员经验问题，还是有一些特别有效的方法论？

　　李海燕：我认为没有经验问题、也没有方法论问题，第一个核心差别是：你是不是把裁员当成正常的事。